Många chefer tror att de gör rätt saker. Problemet är att det de gör är inte det de tror att de gör. De är alltså inte medvetna om vad de egentligen gör. Utan medvetenhet är det svårt att utvecklas och bli bättre. Du kanske märker att resultaten inte blir de du vill, men du har inte förstått vilka åtgärder som behövs för att resultaten ska bli bättre.

Det är stort gap mellan vad chefer gör och det de tror att de gör när det gäller medarbetarutveckling. Att utveckla medarbetarna till bättre prestationer får direkt positiv effekt på resultatet i verksamheten. Cheferna har det yttersta ansvaret för att både nå och förbättra resultatet och därför är det ännu viktigare att de fokuserar på rätt saker.

Det vi säger är viktigt gör vi väldigt lite av och det vi säger är oviktigt ägnar vi väldigt mycket tid åt.

Simon Elvnäs, doktorand KTH

 

Vad gör cheferna i verkligheten?

Många studier visar att chefer är händelsestyrda. De ägnar alldeles för mycket tid till saker som inte leder till bättre resultat, till exempel mail och möten. För liten del av chefers arbete används till att konstruktivt leda, återkoppla och utveckla sina medarbetare. Om inte önskade resultat uppnås kan en stor del av problemet härröras till vad både chefer och deras medarbetare egentligen gör. Fokuserar inte chefer på rätt saker kommer inte medarbetares prestationer att öka och önskade resultat uteblir.

Chefer är ansvariga för att deras medarbetare gör rätt saker. För att säkerställa prestationer behöver chefer få ökad insikt i medarbetares utföranden och prestationer, låta medarbetare visa och berätta om vad de har gjort, återkoppla till medarbetarna om vad de tycker om utfört arbete och prestation samt säkerställa att medarbetare har tydliga instruktioner gällande sitt arbete framöver.

 

Chefer är inte medvetna om sitt eget beteende

I en studie som Simon Elvnäs, doktorand på KTH, har gjort spelar chefer själva in när de har möten med sina medarbetare. Cheferna får frågan “vad upplevde du att du la mötestiden på? Det intressanta är att chefernas egen uppfattning av vad de gör i sina möten skiljer sig markant jämfört med vad cheferna verkligen gör. Cheferna tror att de bättre än vad de är i verkligheten. Resultatet av dialogen om hur cheferna uppfattar sitt beteenden jämfört med vad forskning säger om beteenden hos chefer som leder till att medarbetare ökar sina prestationer visar tydligt att chefer saknar medvetenhet om sitt eget beteende.

Elvnäs har baserar sin forskning på Komakis studier (1986). Judith L Komaki har sedan 70-talet genom upprepade studier definierat och delat in arbetsledarens utförande i sju olika beteendekategorier som sedan sorterats efter vilken effekt de har på medarbetarnas arbetsutförande och prestation (se nedan).

De sju kategorierna är:                                                                   Upplevt         Verklighet

  1. Ge återkoppling på arbetsutförande och prestationer            40%                0-2%
  2. Ställa frågor om arbetsprestationer och utförande                 35%                   7%
  3. Se till att det finns instruktioner om vad som ska göras         10%                 40%
  4. Berätta vad man själv gjort och ska göra
  5. Prata om arbetet generellt, informera och diskutera                8%                 50%
  6. Prat om saker som inte har med arbetet att göra
  7. Att sitta tyst och inte delta

Den första kolumnen i tabellen visar hur cheferna upplevde hur många procent av mötestiden av vad de gjorde (beteenden). När de tittar på sig själva i efterhand inser de att de inte agerade som de trodde att de gjort. Den andra kolumnen visar vad de gjorde i verkligheten enligt forskarnas slutsats.

När Elvnäs jämförde chefernas egen uppfattning av sitt beteende på sina möten med hur de var i verkligheten gjordes en mycket intressant och skrämmande upptäckt. Chefernas upplevelse om vad de gör stämmer inte alls med verkligheten – och skillnaden är stor.

Chefer gör inte vad de tror att de gör!

Det skrämmande med resultatet av studien är att chefer tror att de gör rätt saker. De är inte ens medvetna om att de fokuserar på fel saker. Cheferna tror att de ägnar mycket tid av sina möten åt de två första kategorierna medan verkligheten visar tvärtom. Den femte kategorin ökar inte prestationerna men cheferna ägnar 50% av mötestiden och tror att de endast ägnar 8%.

Chefer behöver bli bättre på att ge regelbunden, planerad, konstruktiv återkoppling till sina medarbetare – det är en bra start för bättre resultat.

Tänk om chefer ökade sin medvetenhet om sitt eget beteende, vilka resultat de skulle kunna åstadkomma då. Om cheferna lägger mer tid på att möta medarbetarnas behov kunde mycket förbättras. Det största behovet medarbetare har är återkoppling på utfört arbete. När chefer blir bättre på att ge regelbunden planerad konstruktiv återkoppling blir det en bra start för bättre resultat i framtiden.

Vill du bli en bättre chef och ledare? Klicka här!

Tyckte du artikeln var intressant? Då kanske du också vill läsa:

Ledarskapet anses högprioriterat av chefer men företagen misslyckas!

Ledarskap – en avgörande faktor för succé!

4 tips på hur du kan bli bättre på ledarskap

Chefer måste bli bättre på ledarskap

Rätt ledarskap minskar dina arbetstimmar

Rätt ledarskap ökar prestationer och resultat

 

Vill du sprida artikeln till andra? Välj plattform nedan