Företag förändras konstant. Många företagsförändringar initieras från till exempel ledningen eller avdelningschefer. Förändringarna kommuniceras ofta som direktiv till de som ska ansvara för genomförandet.

För att lyckas bättre med förändringar är det viktigt att använda en metod som gör förändringsansvariga och utförare delaktiga i processen inför beslut om förändring. Här presenteras en metod som ökar chanserna  att lyckas.

Av Ulla Lilliehöök Executive Coach, Internova & Co AB   JANUARI 2018

 

 

När stormötet avslutas ställer chefen frågan: Har alla förstått att denna föränd­ring är extremt viktigt för företagets framtid? Alla nickar instämmande (men inte många förstår något alls). Undrar varför så många förändringar misslyckas…

 

 

Dilemmat med många företagsförändringar

Orsaken till att det är svårt med förändringar är att många förändringar bestäms ”uppifrån” i företaget. Förändringsdialogerna i till exempel ledningsgruppen har kanske pågått i ett år och det är dags för sjösättning. Det är nu det uppstår en kritisk fas. Ju mindre förändringsansvariga och utförare vet om förändringen innan den ska äga rum – desto mindre förståelse, mer motstånd och därför väldigt låg vilja/motivation. Konsekvenserna blir att starten går trögt, det krävs mycket resurser för att förklara, övertyga och att få alla inblandade att göra det de måste. Tänk om det finns sätt som får inblandade att själva vilja i stället.

 

Exempel

En ledningsgrupp har under flera månader diskuterat ett problem som handlar om produktionens effektivitet. Produktionseffektiviteten har sjunkit markant det senaste året på två produktionsenheter. Nu har ledningen bestämt att effektiviteten måste öka med minst 50 % under 2 år. Det är bråttom och det måste hända något nu. VD ger uppdraget till fabrikschefen att fixa effektiviteten och nå målet. Redan nästa månad vill VD se ökad effektivitet, resterande ledningsgruppsmedlemmar nickar instämmande.

Fabrikschefen sammankallar de två produktionschefer som är ansvariga för enheterna. De får veta att effektiviteten har försämrats och nu måste den öka med 50 % inom två år. Det är mycket viktigt att det sker förbättringar redan inom en månad. Fabrikschefen säger att han måste kunna redovisa bättre siffror inför nästa ledningsgruppsmöte som är exakt om fyra veckor.

Produktionscheferna lämnar mötet både irriterade och bekymrade. De har vetat att effektiviteten har försämrats. Men varför har de inte varit delaktiga i diskussionerna? Dels beror det på att många maskiner är gamla och krånglar, dels stor personalförändring med många pensionsavgångar. Mycket av kunskapen och erfarenheten som funnits har försvunnit när många nya har anställts. Produktionscheferna kallar till var sitt möte med sina respektive arbetsledare.

Produktionsledarna har möten med arbetsledarna och berättar att ledningsgruppen har bestämt att de måste höja effektiviteten. Va! Vaddå effektiviteten? Det måste vara den andra enheten, vi jobbar som bara den. Senaste helgerna har vi fått gå in och jobba och så är de inte nöjda? Vad ska vi säga till operatörerna? De kommer bli förbannade.

 

Va! Vaddå effektiviteten? Vi jobbar som bara den. Senaste helgerna har vi fått gå in och jobba och så är de inte nöjda? Vad ska vi säga till operatörerna? De kommer att bli förbannade.

 

Förändringar i sig är ofta inte problemet – det är tillvägagångssättet

Ofta bestämmer andra (ovanför) i organisationen att problem ska lösas ”nu”. När problem diskuterats länge i en grupp och till slut klubbats hanteras ofta förändringen akut och stressigt. De som ska se till att förändringen verkställs kan i värsta fall inte ens vara medvetna om problemet, eller inser snabbt att aktuell förändring inte kommer lösa orsaken till problemet. Oavsett funderingar om själva förändringen uppstår ofta negativa reaktioner.

 

Samla information på ett strukturerat sätt inför en förändring

Om det i stället fanns en metod för att involvera dem förändringen kommer beröra innan förändringsbe­slutet är taget kommer genomförandet av förändringen gå både mycket smidigare och snabbare. Hos de som är närmast ”problemet” är ju också experterna och har mycket kunskap om sitt arbete. Det är de som behöver bli tillfrågade om hur problemet löses på bästa sätt. När sedan förändringen ska sjösättas är alla berörda redan ombord på båten och kan snabbt segla iväg för att genomföra beslutade förändringar och nå målen. Här finns expertkunskapen och det bästa är att de själva får hitta lösningar på problem inom sina arbetsområden.

I stället presenteras ofta slutmålet för de som ska utföra förändringen och de är varken tillfrågade eller haft möjlighet att själva komma på lösningar – ännu en order att utföra. I exemplet blir både chefers, arbetsledares och operatörernas vilja till att öka effektiviteten är låg. Finns det en metod inför förändringar blir rätt personer involverade och delaktiga i framtagningen av lösningen på problemet – förändringsmålet.

 

Hur man kunde gjort i stället

I exemplet skulle produktionscheferna i tidigt skede fått veta att ledningen var bekymrade över att produktiviteten minskat oroväckande mycket. Parallellt med dialogerna i ledningsgruppen kunde fabrikschefen kunde haft dialoger med produktionscheferna. Produktionscheferna kunde gått vidare och pratat med sina pro­duk­tionsledare. Det kunde genera många bra förslag på lösningar.

Alla gruppers idéer sammanställs och kommer ledningsgruppen till godo. Deras beslut kommer bygga på bättre underlag och alla är med i förändringsbåten i tidigt skede. De blir varse problemet, bidrar med egna förslag och har en helt annan beredskap när förändringsmålet presenteras. De vet orsaken (varför), de är motiverade (vill) att testa om deras förslag fungerar och de vet hur de ska göra (kan).

 

 

 

Process för målframtagning inför förändring

 

Involvera ansvariga för att gemensamt komma på lösningar på ett problem/behov. Processen gör att alla blir mer medvetna om problemet, ser möjligheter till förändringar och blir mer motiverade från början.

 

Målframtagningsprocess inför förändringar - Internova

 

Fig. 1 – Målframtagningsprocess inför förändring. Någonstans i företaget initieras ett problem eller behov som ska leda till en förändring (y-axeln). Här visas en process indelad i tre delar – orsaksanalys, idégenerering och förändringsmål (x-axeln).

 

 

Förklaring till grafen

ORSAKSANALYS
I första stadiet av en eventuell förändring efterfrågas reflektioner och varför problemet existerar eller varför behovet har uppstått. I denna fas involveras de chefer (AC=avdelningschef, MC=mellanchefer) som är ansvariga för aktuellt ”ärende” samt att respektive ”nivå” går vidare till utförarna som arbetar operativt med ärendet (utförare). De får allihop uppgiften att förklara orsaken till varför problemet uppstått. Allt sammanställs vägen upp tillbaka till ledningsgruppen (LG) igen (den nivå ärendet är initierat). Alla inblandade får sammanfattningen.

IDÉGENERERING
Nu har alla koll på orsaken till problemet och det är nu dags att komma på idéer som kan lösa problemet. Ledningen kan delge sin syn på saken på ett övergripande plan som hjälper nästa led. Därefter går processen genom alla lämpliga led för att sedan sammanställa allas idéer i respektive nivåer tillbaka till LG.

FÖRÄNDRINGSMÅL
I LG tas ett förslag på mål och deadline fram och skickas eventuellt vidare uppåt vid behov. Därefter skickas förslaget till respektive nivåer igen för att alla ska få tänka till om målet verkar rimligt att nå inom den deadline som det är sagt. Alla sammanfattar sina åsikter och allt går tillbaka till LG igen. Där justeras målet och eller deadline beroende på vilka invändningar/önskningar som framkommit.

Det lönar sig att involvera och blir effektivt med en metod

Målframtagningsprocessen inför förändring kan tyckas omständligt och tidskrävande. Ja, den tar längre tid än om enbart ledningsgruppen hade varit med under processen. Men! Ledningsgruppen är sällan operativt ansvarig för genomförandet för en förändring. Därför är det viktigt att involvera förändringsansvariga och utförare i tidigt skede. När en målframtagningsprocess inför förändring används på rätt sätt och förändringen ska starta kommer alla vara motiverade att testa de idéer som kom upp i dialogerna. De känner ett större ansvar för att nå målet och att klara det på utsatt deadline. All denna positiva effekt som uppstår gör att de också blir mer självstyrande. De vill själva ta fram en egen handlingsplan med delmål och del deadlines för att säkerställa att slutmålet nås. Kanske till och med tidigare än förbestämd deadline.

 

 

Ledningsgruppen är bara c:a 4% av totala antalet anställda

När en ledningsgrupp själva bestämmer vad som ska förändras utan att några berörda blir inbjudna i dialogerna är risken större att förändringar misslyckas. Undersökningar visar att 50–70 % av alla förändringar misslyckas. Eftersom ledningen utgör cirka 4 % av företagets alla anställda och det ofta inte är de som ska genomföra aktuell förändring (enbart ansvara för att ”andra” gör vad blir tillsagda att göra) blir det inte enkelt att i efterhand få rätt personer att vilja kliva ombord på förändringsbåten.

Om företaget i stället har en metod (målframtagningsprocess inför förändring) som innebär att de som ska ansvara och utföra förändringen blir inblandade i rätt skede. Om flertalet inblandade är väldigt motiverade när en förändring ska starta kommer deras entusiasm smitta på dem som fortfarande är skeptiska. Det är mycket lättare att smittas av närmaste kollegans entusiasm, som jag känt i flera år, än av en ledningsgrupp som jag knapp sett och som i ett stormöte berättar vad jag ska göra för att genomföra en förändring. I det stormötet om förändringen presenteras för första gången blir det inte många som går därifrån med stor entusiasm och vilja till att genomföra förändringen.

 

Det är mycket lättare att smittas av närmaste kollegans entusiasm och som jag känt i flera år, än av en ledningsgrupp som jag knapp sett och som i ett stormöte berättar att jag nu ska göra en förändring jag inte förstår.

 

Vikten av duktiga förändringsledare

När genomförandet av en förändring ska ske är det mycket viktigt att ha personer som är duktiga förändringsledare. Det kan vara chefer, projektledare eller någon annan. Det behövs kompetens att leda projektet och följa upp regelbundet men det krävs också att förändringsledare är duktig på att hantera människorna som ska genomföra förändringen. Detta är ett stort område och mer kommer framöver.

 

 

Det skulle vara väldigt roligt om du vill dela med dig av dina erfarenheter. Skicka gärna ett mail till mig här!

 

 

Vill du lära dig mer om förändringsarbete och ledarskap?

  1. Beställ boken SKAPA TOPPRESTERARE® Beställ här
  2. Boka en Executive Coach Läs mer här

 

Tyckte du artikeln var intressant? Då kanske du också vill läsa:

3 av 4 chefer saknar utvecklingsplan    Motivation som gäller för dagens arbeten

 

 

 

 

 

Hur du blir chefen alla gillar 7 tips på hur du lyckas med egna förändringar