Anamma ett ledarskap som utvecklar medarbetare och hjälper dem att växa

Dagens ledare – och organisationer – står inför en annan uppsättning utmaningar än tidigare ledare. Dessa utmaningar kräver förmågan att vägleda människor och förändra organisationer, för att stödja dem i att bli mer motståndskraftiga, innovativa, inkluderande och mänskliga. I denna blogg kommer du att läsa om ett nytt paradigm för ledarskap, vilket ledarskap chefer måste lära sig, samt hur medarbetarutveckling startar för att bli effektivt.

Anamma ett ledarskap som utvecklar medarbetare

Dagens ledare – och organisationer – står inför en annan uppsättning utmaningar än tidigare ledare. Dessa utmaningar kräver ett ledarskap som utvecklar medarbetare kontinuerligt. Ledare måste utveckla sin förmåga att vägleda människor och förändra organisationer, för att stödja dem i att bli mer motståndskraftiga, innovativa, inkluderande och mänskliga.

Med ständigt högt arbetstempo är det stor risk att alla arbetar för händelsestyrt med mycket multitasking. Det leder till stress, sämre tankeförmåga och lägre prestationer än vad som är möjligt. Stressade miljöer hämmar förändring, innovation, lärande och välmående frodas.

Detta ställer höga krav på chefers ledarskapsförmåga. Det behövs ett nytt paradigm för ledarskap. Ett ledarskap som utvecklar medarbetare genom att skapa förutsättningar för varje individ att trivas och bidra till sin fulla potential.

Ledarskapsförmåga innebär idag mer än att möjliggöra för en ledare att genomföra strategin genom ett team. Ledarskapsförmåga måste inkludera att omvandla en orga­nisation inifrån på ett kontinuerligt sätt. Detta sker genom mikroutvecklings­åtgärder för och mellan alla anställda på daglig basis. Mikroutveckling innebär att anställda lär och utvecklas ofta och i små steg för att förenkla förändringsprocesser.

I denna blogg kommer du att läsa om ett nytt paradigm för ledarskap, vilket ledarskap chefer måste lära sig, samt hur medarbetarutveckling startar för att bli effektivt.  

Det behövs nytt paradigm för ledarskap som utvecklar medarbetare

I många undersökningar de senaste åren visar lägre medarbetarengagemang än tidigare. Det innebär en kris för ledarskapet. I flera decennier har det pratats om ”Lärande organisation”. Begreppet innebär att organisationer skulle kunna förbättra sina förmågor och uppnå sina mål mer effektivt, om de lärde sig av sina erfarenheteter på alla nivåer: individuellt, team- och organisatoriskt. Det är många kloka tänkare som bidrog till fördelarna med lärande organisation. Till exempel Peter Senge, Chris Argyris och Donald Schön. Men vad hände? Hur många lärande organisationer finns det idag?

Tack vare de kloka tänkarna kan vi tydligt se vad som behövs. Ett system som fokuserar på mänskliga dimensioner, som också är tillräckligt enkelt för att kunna användas i stor skala.

Ledarskap som utvecklar medarbetare

Chefer behöver lära sig ett ledarskap som utvecklar medarbetare - att främja tillväxt hos andra

För att ledarskapsutveckling ska bli effektiv behöver det överbrygga klyftan mellan möjlig och faktisk prestation. När det finns tillgång till artificiell teknik och annan avan­cerad teknik används ofta är behovet av skickliga ledare större än någonsin. När tekniken kan ersätta vardagligt och repetitivt arbete, måste ledare fokusera på annat. Till exempel vägleda strategin och fatta mer komplexa beslut som kräver stor förståelse, intuition och kreativitet.  

Ledare behöver skickligt kunna navigera i både tekniklandskapet och humanlandskapet där den senare ger den vision, empati och strategiska insikter som inte maskiner kan.

 

Hur kommer det sig att vi ofta saknar ett ledarskap som utvecklar medarbetare trots det uppenbara behovet?

Det råder ett dubbelt problem med ledar­skapsutveckling. 1) Det vi lär ut handlar om tekniska färdigheter trots att dessa fär­dig­heter sällan är behovet för tillväxt, 2) Pedagogiken är föråldrad. Den är för teoretisk, ej tillräckligt erfarenhetsba­ser­ad samt saknar tillämpning i verkligheten.

Tekniska färdigheter behövs absolut, men idag har chefer tillgång till information om hur man kan göra bättre. Det är oftast denna del som lärs ut. Den del som är svårare, är att hjälpa ledare att utnyttja och utveckla sina mänskliga färdigheter. Det vill säga de inre färdigheter som gör att ledare utnyttjar sina förmågor. Till exempel 1) empati för att visa intresse och engagemang, 2) kunna lyssna för att lära, 3) undersök genom att ställa kraftfulla frågor samt 4) ett ledarskap som utvecklar medarbetare och främjar tillväxt hos andra.

Tre grundläggande egenskaper för coachande ledarskap
Bilden illustrerar tre grundläggande förmågor för coachande ledarskap

Gallup uppskattar att de chefer som utbildas i grundläggande coaching färdigheter (empati, lyssna och ställa frågor) får 72 % lägre personalomsättning i sina team, högre vinster och försäljning.

Effektiv medarbetarutveckling startar med cheferna

Chefer är i en unik position för att ta en mer aktiv roll i anställdas utbildning och utveck­ling. Medarbetarundersökningar visar nämligen att arbetstagare kommer att stanna om företagen investerar i deras utveckling. 

I takt med att kostnaderna för den stora uppsägningen fortsätter att växa behöver företagen fler sätt att attrahera och behålla anställda. Ett viktigt tillvägagångssätt är att erbjuda mer utbildning och utveckling.

En nyligen genomförd Gallup-undersökning visade att ”minst 70 % av variansen i team­engagemang förklaras av kvaliteten på chefen eller teamledaren”.

För att öka möjligheten för varje anställd att utvecklas behövs riktigt bra distansutbild­ningar och att cheferna är starkt involverade i medarbetares utvecklingsprocess. En nyligen genomförd Gallup-undersökning visade att ”minst 70 % av variansen i team­engagemang förklaras av kvaliteten på chefen eller teamledaren”. Tyvärr verkar denna lösning ofta förbises vilket företag behöver rätta till för att öka chefers förståelse, kunskap och förmåga att driva medarbetares utvecklingsprocess.

Fem effektiva steg för att skapa en mer aktiv roll för chefer i att utbilda och utveckla medarbetare

 

  1. Låt cheferna berätta vad de behöver
    Chefer har en stark känsla för de färdigheter som deras teammedlemmar behöver bygga upp. Låt cheferna ta itu med specifika frågor som de anser håller tillbaka sina medarbetares utveckling. Till exempel som hur man ger mer konstruktiv feedback och hur man kan ha mer effektiva individuella möten med anställda.

  2. Skapa mål och struktur för lärandet
    Det kan vara svårt för chefer att uppmuntra upptagna och överarbetade team­med­­lemmar att lära sig något nytt. En lösning är att ha avsatt utrymme och tid för lärande. Fördelen blir att det ger cheferna skydd när de uppmuntrar sina teammedlemm­ar att delta. Dessutom föredrar anställda tydliga mål och struk­tur. Forskning visar att arbetstagare i allmän­het föredrar guidade inlär­nings­upp­lev­elser, där utbildningsinnehåll och uppgifter släpps enligt ett schema med tydliga milstolpar, jämfört med inlärning i egen takt, där allt innehåll är tillgängligt på en gång.

  3. Ge cheferna en specifik uppföljningsroll
    För få utbildnings- och kompetensutvecklingsprogram skapar tydliga roller för chefer. Detta är ett misstag. Chefer har mycket mer insyn och kontroll över de anställdas prioriteringar än ett centralt HR- eller L&D-team. Utbildningsprogram bör utnyttja denna kraft för att uppnå större deltagande. Till exempel, i stället för att låta ett utbildningsinitiativ tillkännages av en L&D-person. Överväg att låta tillkännagivandet komma från chefer direkt till deras teammedlemmar. Därefter kan personalresurser och L&D-proffs förstärka och påminna.

  4. Hjälp chefer att omsätta utbildning i handling
    Cheferna har en systematisk utvecklingsprocess för utveckling av medarbetare för att få dem att reflektera, tillämpa det de lär sig. Chefer bör ha regelbundna individuella uppföljningsmöten med medarbetare. Till exempel är det stora för­delar att varje månad för att följa upp, driva, uppmuntra, stödja och få medar­beta­­re att sätta lämpliga delmål på sin utvecklingsprocess till nästa uppföljnings­möte.

  5. Samla in feedback från chefer
    Tidpunkten för den här insamlingen måste vara annorlunda än för medarbetar­na som går utbildningarna. Planera genomförande till precis innan utbildningen, där cheferna kan ge input om vad de förväntar sig, och 30–60 dagar efter utbild­ning­en. I stället för att fråga om kvaliteten på utbildningen, fråga om effekten. Hur ska teammedlemmarna tillämpa det de lär sig? Hur gick det för dem? Vilka hinder kan vara i vägen för att de ska kunna använda det mer effektivt?

När arbetsgivare brottas med en djupgående förändring på arbetsmarknaden, behöver bördan av att behålla och utveckla anställda inte enbart vila på HR- och utbildnings­team. Chefer är i en unik position för att få anställda att behålla och engagera sig – företagen bör ge dem strukturen och verktygen för att göra det.

Vill du lära dig mer om medarbetarutveckling?

Klicka på länken och läs bloggen ”Vad som krävs för effektiva årliga medarbetarsamtal

De organisationer som verkligen kommer att utmärka sig i framtiden kommer att vara de organisationer som upptäcker hur man utnyttjar människors engagemang och förmåga att lära sig på alla nivåer i en organisation. 

Peter Senge

Vill du lära dig mer om hur ledarskap kan främja medarbetares lärande och utveckling?

Mer om ledarskapsutveckling

Se vår kurs "Coachande Ledarskap"

Del denne blog:

Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
Reddit
VK
WhatsApp
Telegram
Tumblr

Andre blogs